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(1)社長・役員が会社の資金繰りを把握していない。　　　　YES　　NO

(2)売上が上がっても、利益が上がらない。　　　　　　　　YES　　NO

(3)月次の損益が、管理・監督職に共有されていない。　　　YES　　NO

(4)社長・役員がそれぞれの部門の損益分岐点を　　　　　　YES　　NO
　 把握できていない。

(5)コストの変化の明確な理由・原因が把握できていない。　YES　　NO

(6)マネジメントに場当たり的な行動が多い。　　　　　　　YES　　NO

(7)「神の声」で販促プランがコロコロ変わる。　　　　　　YES　　NO

(8)行動に対する振り返りができていない。　　　　　　　　YES　　NO

(9)社内・店舗・現場の整理整頓・清掃が定着していない。　YES　　NO

(10)社員がかたまっておしゃべりをすることが多い。　　　 YES　　NO

(11)クレームの報告が遅い。　　　　　　　　　　　　　　 YES　　NO

(12)社員が同じミスを繰り返す。　　　　　　　　　　　　 YES　　NO

(13)新規採用社員の育ちが遅い。　　　　　　　　　　　　 YES　　NO

(14)マニュアルが無い、または活用されていない。　　　　 YES　　NO

(15)ルールが守られていない。　　　　　　　　　　　　　 YES　　NO

(16)ホウ・レン・ソウを知らない。　　　　　　　　　　　 YES　　NO

(17)口頭だけで情報が伝達されることが多い。　　　　　　 YES　　NO

(18)会議やミーティングが現場の改善に結びつかない。　　 YES　　NO

(19)社長・マネージャー・社員間にミーティングする　　　 YES　　NO
　　時間がない。

(20)指示待ち人間が多い。　　　　　　　　　　　　　　　 YES　　NO

もし、「YES」に該当する項目があるとすると、それが「見える化」の
課題となります。

「課題」を宝の山と考えてください。これを１つ１つ解決することが
業績向上に繋がっていくのです。上記チェックリストは、

・経営状態の見える化ができているか。

・戦略の見える化ができているか。

・顧客の見える化ができているか。

・現場ロスの見える化ができているか。

・現場リスクの見える化ができているか。

・会社の知恵の見える化ができているか。

・コミュニケーションの見える化ができているか。

などなどを検証するものなのです。

【マーケット縮小時代の事業展開は、これまでの経験の延長線上にありません】

他に真似する相手、見習う手本がある場合でも、自分なりの戦略を立て、ﾄﾗｲｱﾝﾄﾞｴﾗｰで行動する必要があります。
ここに、「成果とは何か」P.F.ﾄﾞﾗｯｶｰが著しています。
〜成果とは、百発百中のことではない。百発百中は曲芸である。
成果とは長期のものである。すなわち、間違いや失敗をしない者を信用しては
ならないということである。それは見せかけか、無難なこと、下らないことに
しか手をつけない者である。
成果とは打率である。弱みがないことを評価してはならない。
そのようなことでは、意欲を失わせ、士気を損なう。
人は優れているほど多くの間違いをおかす。
優れているほど新しいことを試みる。〜

「成果」が打率であるならば、打率の稼げない局面においてそのリスクに対応できる、財務力（資金力）、経営力を持ち合わせていなければなりません。

この経営力を最大化するため、
自らが市場環境の変化にマッチした戦略を策定し、
その戦略を現場に浸透させ、その戦略の成否を、データを基にして
検証し、改善する。というマネジメント・サイクルの発動が必要になります。

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ＣＲＳという言葉があります。
企業が利益を追求するだけでなく、その活動が社会に与える責任を持ち、あらゆる利害関係者からの要求に対して適切な意思決定を行うことです。
特に法人はゴーイングコンサーンとして、永続的に社会において活動し続ければなりません。
では、企業の目的と使命は何なのでしょうか。
前述のP.F.ﾄﾞﾗｯｶｰによりますと、
「企業の目的と使命を定義するとき、出発点は一つしかない。『顧客』である。顧客によって事業は定義される。事業は、社名や定款や設立趣意書によってではなく、顧客が財やサービスを購入することにより満足させようとする欲求によって定義される。顧客を満足させることこそ、企業の使命であり、目的である。したがって「われわれの事業は何か」との問いは、企業を外部、すなわち顧客と市場の観点から見て、初めて答えることができる。」
「・・・・企業の目的は顧客の創造である。・・・・」
このような目的と使命を果たすため、３つの必要な要素があります。
（１）経営理念・ビジョン
・経営陣は揺ぎ無い想いを従業員に語りかけ、従業員は一人ひとりがその想いを共有し、企業全体に一体感がある。
・新しいことに挑戦しようと言う社風をもち、チャレンジを楽しみ、新たな秩序やナレッジを生み出している。
・企業の夢の実現と永続のため、資産を大切に活用し、適切に投資し、万が一のリスクに準備が出来ている。
・ルールを守り、正しく行動している。
・意見や批判を前向きに受け止め、あらゆるものから謙虚な姿勢で学ぼうとしている。
・異なる考え方や個性を大切にし、お互いを助け合い、尊敬し合い、思いやりを持って共生する。
（２）きづな〜顧客とサポーター
・顧客に感謝し、思いやりをもって接し、喜んでいただくことで継続的な関係を築いている。
・経営陣と従業員がお互いに誇りを持ち、本音で向き合い、一体感ある経営を行っている。
・家族の幸せが社員なかまの幸せに繋がることを理解し、家族を大切にし、家族が安心して生活できる。
・重要な事業なかまである取引先と、公正で長期的な信頼関係の構築と共存共栄を心がけている。
・地域社会への貢献、株主への貢献、経営陣の共存共栄に基づく経営責任。
（３）企業活動
・社会的意義を理解し、企業の活動、商品、サービスの提供を通して世の中を豊かにしている。
・常にチャレンジすることで変革を生み出し、社会に新たな価値を提供している。

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１．今後の商品の価格設定は
これだけかかるからいくらになる→この価格にしないと売れない
⇒BRICS諸国という超低価格で作る競争相手が現れた
２．今後の仕事の品質は
会社の基準では、ここまでやればよい→ここまでやらないとお客様から必要とされなくなる
⇒お客様を満足させる心への挑戦が真の戦う相手
　マニュアルやルールはお客の為にあるという考え方（その為に時に逸脱もいい。）
３．今後の商品品質はうちの会社ではこの品質しかできない→この品質までしないと売れない
品質は自分たちが決めることではない。作り側の論理で物事を考えるのではなく、
客の立場で物事を考える。「お客の論理」

今後身に付けるべき社員の武器
１．スピードある行動の社員　臨機応変で早い行動力
２．社員一人ひとりの良い所を武器にする　明るい、元気が良い、礼儀正しい、気が利く、優しい
３．仕事の質の向上　優先判断能力、改善力、正確力、サービス力、その場、その場で何が大切か、その判断力をつけることが大切

誰でも高い能力を隠し持っている
一つのことを長くやり続けていると、プロと同じ能力レベルに達する可能性を持っている。
能力とは、同じ事を繰り返し努力していると、突然上達するときが来る。
焦らず、いつか頭角を現してくることを信じ、我慢してやり続けることが大切。時に技能の世界には必要。不器用と言うものは無い。要は挑戦しているかどうかということ。

年代別社員の基本行動
２０代　習得の年代　　何でも興味を持つ
３０代　挑戦の年代　　大きな仕事と戦う
４０代　成果の年代　　企業戦士の結果を出す
５０代　伝承の年代　　後輩を育てる
６０代　恩返しの年代　世の中に尽くす

※３０代〜３５代は会社でいかに仕事をしてきたか。自分が体験していかないと、その後の年令で自信が持てない。とにかくやってみる。現地現物である。机上の理論だけではいけない。４０代勉強してもいい。でも成果の出せない勉強ならやらない。５０代ここまでこれたのはみなのおかげ。このノウハウを皆に伝承していくことが必要。この年代に俺が俺がではダメ。

成功させるための「人間力」を身に付ける。
会社は問題解決との闘いの場（毎日がスムーズに行く世界ではない、問題解決の繰り返し）
スランプやアクシデントに対し、素早く解決。「問題解決能力」を身に付けた「人間力」が必要。現場に出て、現地現物で真実を観察し自ら修羅場をくぐり解決能力を向上させる。

教育のほかに体験・雑学を身に付ける。→これを体験した人は自信ができる。これがないと新たな問題が発生したときに判断力がでてこない。
今は仕事が分業化されているので達成感を得る機会が少ないが、なにか一つ自分でやりとげたといものを作っていく。

成功させる為の「人間力」とは問題解決力を高めること。
例えば野球のバッターがスランプを迎えたとき、
3割バッターと2割５分バッターの実力値は一緒、であるがスランプになった時にスランプの長い・短いがこの差に出てくる。３割バッターはこのスランプの問題解決ができる人である。これが3割と2割バッターになればこれは実力値である。

行動によって仕事の成果の違いは何故おきるか？
多くの苦労と工数をかけ、真剣にやって実った仕事
多くの苦労をかけたが実らなかった仕事
余裕をもってやりながらでも大きな成果が出た仕事
ちょっとしたことをやらなかったために大きな問題になった仕事
　　　　　　　　　↓
問題解決の到着点は、お客様、相手、社会のニーズに添ってやった仕事かどうなのか？
→どこまでやったらいいか？相手が満足するまでやればよい。

成功者は大事なものと、そうでないものをしっかり分けている。またここを徹底的にこだわっている。
「真」「虚」を使い分けられる社員に。
人間一人の工数能力には限界がある。
仕事を工夫することによって能力に無限の可能性が出てくる。
「真」は重要な仕事、「虚」は価値の低い仕事。
「真」一生懸命に集中してやる。全力でやれば大きな成果が生まれる。
「虚」できるだけ効率化簡略化させてこなす。一生懸命にやっても大きな成果は出ない。
これを一緒にしてしまうと、本当に重要な仕事がおろそかになる。
重要な仕事とは全体の２０％に過ぎない。
この使い分けの基準は実行の先にでてくるアウト・プットの大きさ予測で判断する。

これから必要とされる真の企業人財とは　−　活力とガッツある人財
忍耐力と心の強い人
明るく前向きで積極的で行動力ある人
地道に、愚直に、コツコツと、こだわりを持ってやり続ける人
世の中には３つのタイプの社員がいる
自分から燃える社員
他人に火をつけてもらって燃えている社員
何をやっても燃えない社員

成長の先に目指す真の人財の姿とは
右肩上がりの時は欠点を無くすだけでよかったが、これからは自分の能力を引き出し武器にしていくこと。どんな社員でも、必ず一つは長所がある。それは上司から見れば、とるに足りないものかもしれないが（上司自分のレベルでみてはいけない。）高能力者になるための重要な芽である。その長所の芽を見つけ出し、伸ばしてゆけば、立派な武器に育つ。

会社を支えている本当の社員とは、会社は全ての社員が自分の置かれた位置で、与えられた役割を、一生懸命着実に果たしてこそ、会社の繁栄がある。
現地現物で観ると、その証が観えてくる。ここに人を育てる「心の教育」を仕掛ける。
真の「心の教育」とは、頑張っている人の姿を見せることは、大切な教えになる。

この世の中には、４つの「じんざい」がいる。
１．人財　世の中にとって貴重で財産となっている人。
ノウハウを持ち、積極的に働き、役に立っている人
２．人材　その人の代わりは他にいる存在の人
指示されて行動している人
３．人在　会社にいるが存在価値のない人
　　いてもいなくてもどうでもいい人
４．人罪　世の中にとってマイナスとなる人
　　周りの人に迷惑をかけている人

貧乏な心の社員、豊かな心の社員がいる会社の末路
・貧乏な心の職場の発想→後ろ向きの思想の社員集団
　今まで一番悔しかったことは、隣の職場が大きな成果を上げたこと。
　今まで一番嬉しかったことは、隣の職場が大きなミスを犯したこと
・豊かな心の職場の発想→前向きの思想の社員集団
　今まで一番悔しかったことは、隣の職場が困っていたとき何も力になってやれなかった
こと。
今まで一番嬉しかったことは、会社のために役に立つことをして皆から感謝されたこと。


あるべき理想に向かって夢見る
夢見る人は魅力を誘う
皆も良くなる夢を語り、賛同を誘う
夢に向かって行動し続けると、やがて周りが協力してくれるようになる
→自分の思いをどのように伝えるか「見える化」をはかる。

人は「志」を持って前に進むことで、身も心も強い人間に変わる。
人は感動を覚えると、心が動き出す。
夢と希望を持つことの素晴らしさを知ったとき、「本気で動き出す」
→夢と志を持って前に突進んで来た人は、いつか必ず頭角を現してくる。

お客様第一の本質とは？その大切な心について。
常にお客様の立場に立って、その立場で行動する。常に客が大事である。客の心を理解し、
満足させる。上場企業の９０％以上の会社が理念として取り上げている。（しかし１０％の会社しか実践していない。）
企業の実態として造り側の論理でこれに応えていないことが多い。

お客様満足に繋がる仕事をしてこそ繁栄がある。
お客様第一の行動とは、立場や組織を越えて、仕事の目的を共有しチームワークを発揮することに繋がる。
組織のリーダーが「お客様第一」という行動理念を浸透・実践し続けることが必要。

お客様第一の重要性。
例えばお客様は決して商品だけを買いに来ているのではない。その前に「夢」を会に来ている。商品を売るということは、お客様に夢を売ること。我々の対応が商品の価値を大きく左右させている。
→仕事の真髄とは「お客さんの夢をかなえる」ことである。

全社員一人一人にお客様はいる。
１、商品を買ってくれる人は当然
２、職場で生産している製品そのもの
３、コピー・作成書類・報告書
４、受けた電話・FAX・メール・手紙
５、会社（上司）の命令が仕事そのもの
→自分に与えられた仕事の全てが「メシの種」であり、「お客様」であることを全社員が理解すること。

例えば全員参加で仕事をする。電話一本の対応の良し悪しが会社の業績を左右する。
電話そのものが大切なお客様である。

マズロー　段階と共に変化する人の欲求心理
第一段階　生きる欲求　衣食住の確保
第二段階　安心の欲求　安全・機能の確保
第三段階　認知の欲求　認められたい
第四段階　権威の欲求　地位・名声・権力
第五段階　自己実現の欲求　心の満足・生きがい

日本社会の人々の心は、今や第五段階に来ている。
ものづくりの現場側の心理としては、お客は第二段階で満足していると思っている。しかし買い手は、第五段階で思っている。このギャップを見つめ直して埋めることをしないとお客は買ってくれない。

ディズニーランド好業績経営の秘密
経営の全てに「お客様に夢と感動を売る」ことを戦略の基本として展開している。
お客様の９５％がリピーター
１、夢の世界の演出　外の世界と遮断した楽園の環境
２、常に美しく、きれいであれ　ゴミの無い会場、掃除をしている人が主役。自分のテリトリーのお客にどういう気持ちか、どうして欲しいか常に見ている。
３、常に新鮮であれ　踊り子出演者の新鮮な演出、上手い踊り子でもお客に感動を与える踊りができないと降ろされてしまう。「毎日が初演」
４、全ての社員と施設がエキストラ　トイレと清掃マン、プラス思考が徹底的。
５、８０％満足の演出企画　また来たい気持ちを残す戦略、１００％満足だとその投資にお金がかかる。

社員が戦う相手は何か。
「お客様への心の満足」
１、贅沢で満足したい心
２、夢を実現したい心
３、喜び、楽しみたい心
４、商品を通じて幸せになりたい心
社員の仕事の全て、「お客様」の満足に繋がっていてこそ企業繁栄がある。

経営改善のネタは、お客様の心の中にある。
客にアンケートを取る行為→本音は殆ど書かない。これで良い･悪い、を判断するのは参考にならない。⇒リピーターになってもらっているかどうか。
客に満足してもらえる真の行動とは。単に不満足や苦情を聞いているだけでは客の満足を得ることはできない。（不満足要因を無くすだけでは満足とはならない。）それは、競合先よりは不満が無いというだけ。
わが国の客は今や第五段階に入っている。
客は、出会い・感動・魅力というものに満足を感じている。⇒魅力創造が必要になっている。
モノを売るだけではない、感動を売ることが必要である。
モスバーガー→お客の身になり、まごころの行動が、感動の出会いを生み出したことによって、企業の業績向上と従業員の幸福に繋がっている。
「人の心を大切にする。」心の教育を大切にしている。決してお金を使ってやることだけではない。ちょっとした気使い、真心。日常において常に気にかけてやっていくことが客の
満足感につながる。

商品の品質不良とそのトラブル対応の重要性について。
商品品質と客の評価、売り手と買い手の意識は違っている。その意識のズレが客を逃している。商品品質と対応品質が上手く噛み合った商品が売れる。

・商品の品質が悪く、その後の対応も悪かったケース
客の評価　不満　大　　その客と18人の将来の客を失っている。
・商品の品質が悪かったが、その後の対応が良かったケース
客の評価　少し満足　その客は安心を感じ、好感を持つ。
結果はその客だけはファン予備軍になる。
・商品に苦情がなかったので、売りっぱなしのケース
客の評価　やや不満　その客はメーカーを道具としか見ない。
結果はその客は次に買ってくれる保証は無く、ファンにはならない。
・商品の品質は良く、売った後もフォロー対応したケース
客の評価　大満足　その客は感動の出会いを感じてファンとなる。客は良い結果を友人・知人に話し、さらにそれぞれの友人に話す。
結果は、その客はリピーターとなり、6人の未来の客が生まれる。
客は、心理と行動は違う
　「客は不満を感じたとき、表に出して言ってくれる人の割合は、５％の人しかいない。」
　９５％の人は、不満があっても何も言わずに、黙って去って行ってしまう。
情報がもたらす客の評価。品質と対応が、良い場合、悪い場合で社会に伝わる情報量の割合が大きく変わる。良い場合は６倍の人に伝わる。悪い場合は１８倍の人に伝わる。
インターネットでは千人〜一万人に伝わる。

客からのクレームが出たとき、重要な行動とは。⇒「素早い反応」（すぐに動く）
クレームが出たら、「何よりも素早く行動する」ことが客の心に対して最大の誠意を示す。
責任がどこにあろうが「受けた人が責任を持って対応」
後で「再発防止の報告する」事で、客に安心という心の満足を与える。
客の心にもたらす満足という評価
品質が良いだけでは、客の心は満足していない。
売った後の対応が大きく左右している。苦情が無ければよかったことにならない。
大切なことは客の心に、感動と言う出会いをもたらす行動。

客からクレームが出たとき重要な行動
最も重要な事は「素早い反応」（すぐ動いてくれた、と言う事がお客にとって安心感がある。説明しなければどんどん不満が募ってくる。）
責任がどこであろうが、「受けた人が責任を持って対応」
後で「再発防止の報告する」事で、客に安心と言う心の満足を与える。

社員の「全員参加」の本質とは、その大切な心について。
全員参加の本質とは「価値観の共有と役割の明確化」。
全員が同じ目標に向かって、各自が自らの役割をしっかり果たす。
それは、仕事の目的と目標を明確にし、価値観を全員が共有する。
そして人の役割を明確にし、個人自らの役割を着実に果たす。

全体目標がどこに向かっているか。
そのために働くこと→全体最適　　　これが分かっていない→個別最適

種子島宇宙ロケットが過去に何故失敗したか。
技術は進歩していた。しかし効率化を追及のあまり仕事の分業で全体最適の低下（皆で成功させるというモラルの低下。）一体感の喪失、目標を失っていた。

NASAの二人の清掃作業員の心
第一の男、「やりがいの無い仕事だ」「せっかく掃除しても、スグにみんなが汚す」
→心が参加していない。
第二の男、「この仕事は名誉な仕事だ」「俺の仕事は、ロケットの故障を防いでいる」
→自分のやろうとしている仕事の目標が明確になっている。

全社員を同じ方向、目標に向かわせるため、リーダーが行うべき必要な仕掛け。
１．目指す姿の明確化
２．向かうことへの動機付け
３．見える化、見せる化の仕掛け
４．同じベクトル、価値観の共有化
５．心のコミュニケーション
日のあたらないところにも全員参加の証がある。
モノ造りの「現場を支えている本当の社員」とは誰かを見抜き、手を差し伸べる。
モノ造りの現場の「全員参加」で製品が造られている証が見えてくる。
管理者はそこに「職場活性化の仕掛け」をする。
やる気モチベーションが製品の品質に影響を与え、能率、効率化向上に繋がる。

現場にいけばそこには昔からのプロや主がいる。そういう人たちは立てたほうが良い。
皆のやりやすい環境をつくること、仕事は分からないが、心をわかるようにする。
それにより、全員参加の気持ちが強まる。いかにモチベーション、心が一致することが、いい仕事をするかということを知っておく必要がある。

職場の「絶え間ない改善」本質とは何か、その大切な心について。
なぜ改善活動が必要か。→向上心に基づく改善環境づくり
絶え間ない改善活動が活力のベース
改善のないところに改革はない
（突然「改革」だと言っても始まらない。トヨタ生産方式をやろうと思っても、常日頃改善活動をしていないと失敗する。→土壌が無いとダメ）

絶え間ない改善の姿
改善の経験がない職場では、できない理由ばかりが出て進まない。
改善の当たり前の職場では、課題に自主的に挑戦し最後には達成している。
そのため、理想の姿に向けて改善し続ける、改善マインドを常に持続させる為の仕掛けが
必要。革新も、改善マインドが無ければ実現できない。

なぜ、改善することが大切か？
１．自分の仕事を楽にするため
２．自分の仕事を、楽しくするため
３．仕事のやりがいを見つけるため
４．自分の仕事で、ストレスを解消するため
５．会社・職場・自分の業績向上のため（結果として５．がある。最初に５．があるのではない）
改善行動は、自分の職場環境を向上し幸せにしてくれる。

絶え間ない改善の活動には、人の心を「改善マインド」にさせる狙いがある。
・ムダマインドを持っている社員とは同じムダを繰り返しても問題と思っていない社員
（ムダをムダと思っていない。長時間会社にいることが仕事と思っている。）
・改善マインドを持っている社員とは同じ失敗を繰り返さず常に最適を目指し工夫している社員（仕事の成果や中身を気にしている。）

会社の強さを大きく影響させているもの、社員に知識ではなく、マインドがあるかどうか？
社員に向上心があるかどうか？これがある会社→勝ち組の会社。その人の知識ではない。

改善の目的は、社員自身が仕事を楽しく、苦労せず成果を出す手段である。

ムダマインドを持っている人の姿。
課題問題に対してその場その場の処置で対策が終わっている。（対策思考）
目先思考の行動（目の前しか見えていない）
ムダをムダと思っていない繰り返しの行動
現状に満足し、問題意識が無い
→向上が無く、意味の無い苦労を繰り返している人

改善マインドを持っている人の姿
課題問題に対して、再発防止まで行っている。
二度と同じことが発生しないために、問題の原因をナゼナゼの追求をし、再発防止策まで行っている。ムダは最大の悪と思っている。現状に満足せず、向上していく姿勢。

改革マインドを持っている人の姿
課題問題に対して、新たな良い方法の工夫を行う。
根本的にもっと良い方法を求める行動。夢・希望のあるべき姿の未来想像行動
現状に甘んじず、常に理想の姿の追求。

人間のやる気を無くすには「自分の存在価値を自ら否定してしまうようになること」
会社にいればいつか終わり感じることがある。自分自身にマインドをもつ「自己実現」
自己の向上心を持つ。

改善のテーマとネタ探しのコツ
改善の日常行動を身に付ける
１．仕事に対して、常に「なぜ・なぜ」を追求してモノの本質を解明する。
２．常に今のままで本当にいいのかを立ち止まって検証する習慣を持つ。
３．常にあるべき理想の姿への夢を語る。
→常に自分の心に「向上心」と「歓び」を仕掛ける。

改善には2種類の取り組みがある。
現状の不便な点の改善→現状感じている不便なことに対する改善の行動
設定型改善→より高い理想を設定し、意図的に問題を作り出し改善させる仕掛け
「改善することは何もありません」自分たちのベクトルで思い込んでしまう。より高い理想を設定して改善を仕掛ける。トヨタは乾いたタオルを絞る。今よりも更に良くなるような仕掛けなのである。

改善への取り組みのキーワード
１．速さ　　６０分でやっていた仕事を５９分で行うくふう
２．コスト　１００円でやっていたものを９９円で作るくふう
３．工数　　１００工数でやっていた仕事を９９工数で行うくふう
４．品質　　より高い品質にするくふう
５．作業性　やり易い方法、楽な姿勢、より軽量化したくふう
６．正確度　ミスを起こさない、正確な仕事にくふう
７．重要度　アウトプット効果・使用頻度にあった工夫
８．楽しさ　仕事の楽しさ・やりがい・やる気環境へのくふう

創意くふう・改善提案のネタ探しのコツ
１．毎日繰り返している定常業務の改善点検
簡素化・効率化・アウトソーシング化・廃止検討していく
２．仕事のルール、規則の点検の見直し
意味の無い規則、時代遅れの規則の摘出撤廃
３．前例・慣例にとらわれ、時代遅れの仕事の廃止見直し
古い考え、保守的な行動に疑問を持って変える行動
４．やっている仕事のアウト・プットを調査し廃止検討
自分のやったことが本当に生かされているか追求
５．カンニングを積極的に行う
他人が作った資料でも使えるものは大いに使わせてもらう
一度作った資料や文章は、他にも流用し活かす工夫
６．良く使われる資料は、最速取出しできるファイリング

問題意識、常識を常識と思わないことが必要。常識と言う知識は時として邪魔になる。常に進歩する。変わる。と考える。変えてはいけないもの。人を大切にする。敬う。礼儀。しつけ。これはいつの世にも変わらない。
ムダ排除の改善について
仕事とムダを見分ける目を持つ
「ムダ排除の改善」の考え方。行動には３つの要素に分けられる。
１．ムダな行為　本来やらなくても済む行為
２．付随仕事　付加価値は無いが、避けて通れない仕事
３．正味の仕事　直接に実の成る仕事

仕事の中でいくらやっても仕事の付加価値を高めないものがある。
→製品の運搬・人の移動
物流改善は、コスト低減の重要事項（如何にモノの配置、レイアウト、無駄な動きをさせないか）

改善に大切な「二つの視点」
・時間を大切に（仕事でいくら努力してもムダにした時間は取り戻せない。）
・移動を大切に（運搬・移動はいくらやっても商品の付加価値は上がらない。）

職場改善の基本的な手順
改善の手順
１．改善を必要とするテーマを設定する。
２．現状を分析し事実を把握する。
３．事実について、要因を解析する。
４．改善案を立てる。
５．改善行動を実施する。
６．改善後、効果を確認する。
（１から４までは過程を考慮せず改善をしてはいけない。しっかりステップを踏む。これをしっかり身につけ、物事本質を掴む訓練をする。）
「ＰＤＣＡ」サイクルを回して、仕事を改善していく。

課題解決に重要な徹底した「現地現物」行動
現地現物、体験行動の重要性について。
１．現地現物を徹底して行っていると物事の本質が分かってくるようになる。
２．自分で作った製品は、自らが必ず使ってみることで真の品質向上に繋がる。
（客の心が判る。体で覚えたことは、質向上に必ず繋がってくる。）
３.商品の責任者は「設計〜完成〜販売〜お客様満足〜利益」までの全ての一連を責任とって担当することが大切。

課題解決に導く行動のメカニズム
問題の本質をつかむには
１．聞いたことから　１０％　２.読んだことから　１０％　３．見たことから　３０％
３．行動体験することで　５０％（現象の解明）
→現地現物による現象解明が大切。

仕事は現地、現物、体験で修得していく。
百聞は一見にしかず、百見は一行（行動）にしかず。
→100回聞くよりも、1回見ればわかる。しかし100回見るよりも、1回行動体験したほうがもっと分かる。
現地現物の狙い
・真実がつかめる　　・正しい判断が出来る　　・体で覚えたものは一生忘れない

仕事の質の向上について
過去の不具合、ミスを繰り返さない再発防止
１．標準化・・・なぜそうなっての標準化（PDCAのサイクルの実施、チェックシートによる審査）→標準書の横にその理由をつけておく。何故そうするのか。コメントを入れる。それがないと皆が守る意味が分からないので守れなくなる。
２．自らの体験作業で検証。（自分で使ってみる）
３．シミュレーションによる予測検証（未来予測による事前検証）→過去のフィードバック、日々の仕事もシミュレーション。

常に情報データをもとに未来予測を行うことが大切
「結果の仮説を立てて取り組み検証する」ことが重要
１．実行した場合、結果はどうなるかの仮説をたてる。
２．仮説に対して結果がなぜ違ったかを分析し次につなげる。
３．仮説と結果の検証を繰り返していると成功率が上がってくる。

どういうことが起きるのか。これをするとどういうリアクション・反応があるか想定する。
全く考えてないとダメ。まず自分でこれをやったときにどんな事が起きるのか３〜４つの
仮説を立てれば、その中から結果に近いものが出てくる。これを繰り返すと成功率が上がってくる。

改善の基本は徹底した「なぜなぜ」の追及
改善の原点は「なぜなぜ」へのこだわり。
１．「なぜ」この仕事をするのか
２．「なぜ」この方法で（仕事）をするのか
３．「なぜ」この条件が必要か
４．「なぜ」この規則、ルールを守らなければならないのか
５．「なぜ」この品質までしなければならないか

「なぜなぜ」行動によって、問題の真意を追及。
ムダマインドだけなら１回ぐらいで止まってしまう。なぜなぜをやると真意をつかんでいける。最後までやっていくと、そこに働いている人の心の中まで至っていく。

現場改善のネタの見つけ方
職場を「見る」→立ち止まらずに通り過ぎるだけではムダは見つけられない。
仕事の行程を「観る」→○画いて立っとれ！「観る」要素作業がみる。
仕事単位を「診る」→動作分析、さらに細かくみる。

行動分析による究極のムダ取りのコツ⇒「サーブリック」手法による動作分析

職場には「７つのムダ」がある
１．造りすぎのムダ
商品を必要以上に多く造ってしまう。必要以上に早いタイミングで造ってしまう。
ジャスト・イン・タイムの機会損失。売れに結びついたもの以外はムダである。
２．動作のムダ
工具類や、小物部品を探し回る行動。非効率な作業工程による余分な行為。仕事場の
作業工程配置が悪く、ムダな移動。
人の移動は、いくらやっても、商品には付加価値を生まない行為
３．手待ちのムダ
仕事の流れの中で、工程間で、時間が余って、何もしなくて、待っている状態
手が出せない状態を言う。
４．運搬のムダ
必要な時に、必要なものを、必要な量だけの運搬で、良いにもかかわらず、余分な量を運搬している状態。
余分な置き場がいる。在庫管理が必要、類似品があれば混入する、付加価値を生まない。

５．加工のムダ
工程の進みや商品の品質に寄与しない不必要な加工をいう。
商品の必要機能以上に手を加え、ムダな仕事になっている。

６．在庫のムダ
各工程間の仕掛品を必要以上に多く持ちすぎたり、仕入先からの購入部品の量が多すぎたりして発生している在庫。
パレット・スキットなど、容器の増加。運搬車・リフトなどによる運搬手段の増加。在庫の発生と管理工数の増加。置き場・倉庫などの新設　金利負担の増加。
７．不良・手直しのムダ
造った物が不良になり、手直しを必要とする物をいう。
加工に要した材料・エネルギー・設備費・労務費・補助材費などムダ。原価を高く引き上げる。

造りすぎ、在庫のムダが誘発する問題
１．価値の無い余分な経費・資産
２．危機意識を低下させてしまう
３．問題意識を低下させてしまう
４．「くふう、改善、改革」発想の低下
→人の心に向上心の芽を摘んでしまう

「４Ｓ」の心と必要性について
「４Ｓ」は職場の行動の原点。整理・整頓・清潔・清掃
→高い品質の製品を造る為、ミスの無い良い仕事を行う為の環境作り。

「整理」いらないものは捨てる。
いらない物が有ると、要る物と混ざる危険性がある。
置き場所が要る。管理が必要等余分な工数がいる。
「整頓」取り出し易い方法に揃え、整える。
必要なものが、必要なときに、必要な量だけ取り出せるようにする。
ジャスト・イン・タイムで仕事が出来る。

「清潔」いつもきれいにしておく
必要なときに直ぐ使える。仕事の質向上の環境が生まれる。（取り出したものがすぐ使える）

「清掃」きれいにするための手段
職場が汚いと、心が荒んでくる。職場をきれいにする行為が、良いもの造りの創造に繋がってくる。

「４Ｓ」には言葉以上の目的がある。
職場管理が楽になる、ものの管理がしやすい。作業のリードタイム短縮、生産性向上に繋がる。何よりもルールを守る社員の資質向上に繋がる。

生産品質の管理と改善について
作業標準は万人が同じ解釈ができる表現に。不適切な表現と、分かりやすい表現、「強く」「しっかり」という表現ではダメ。定量的表現、見本を置く。

品質管理における二つの基本
品質の維持の場合→変化点の管理
品質の向上の場合→改善点の管理
変化点の管理とは、異常への気づき�@管理項目にある異常→比較的検知が容易
管理項目にない異常→“感性”による気づき

新技術・アイデア発想の秘訣
１．心の中に夢の世界、空想の世界を描き、常に理想を求める心
２．雑談、冗談の中から、こぼれ出るものがある。
３．雑学を学び、なぜなぜに興味を持つ。
４．物事の非常識にこだわる。
→柔軟な発想が出てくるようになる。

自分自身に発想が出てくる環境をつくる。
→楽しくなることを考え、気分が良い状況下の中で脳を活性化させる行動をとる。

常に楽をしたい・横着をしたい・・・その為に努力する工夫が大切
１．常に現状意識に対して改善意識を持つ工夫（今より更に良くする目標を設定）
２．ムダを無くし楽をしようとする工夫
３．要領よく結果を出そうとする工夫
４．究極は、何もしなくても目的が達成できる変革
人が活躍するために必要な３つの条件
頭→知識・智恵　　　仕事を創造する能力
心→やる気の活力　　自ら燃えてやり通す力
体→忍耐ある体　　　仕事を遂行する体力

自分が自身を活躍させる為の３つの秘訣（人のせいにするのではなく自分の事として
これらを取り組んでいく。）
頭→脳が歓ぶことをする　　　　　　　　将来のあるべき理想、夢、希望を創造
心→心のときめきを感じることをする　　感動すること、わくわくする、楽しいお話
体→健康になることをする　　　　　　　運動、睡眠、規則正しい生活

人と職場の活力向上に大切な「オアシス」の行動
オ　おはようございます
ア　ありがとうございます　　　　　　　　　　　　
シ　失礼します　　　　　　　　　　　　　　　　　
ス　済みません

おはようございます
→尊敬の心、お互いに元気をつけてこれからやっていこうという掛け声
良き人間関係づくりの基本、良き一日の始まりへの入り口

ありがとうございます
→感謝の心、恩を忘れない感謝の表現、信頼関係が生まれる入り口

しつれいします
→気遣いの心、良き人間関係づくりの基本、良き一日への区切り

すみません
→謙虚な心、結果に対する素直な姿勢、反省の中から生まれる成長へのステップ

「見える化」の展開で人のやる気と効率の向上を
自分の仕事の「見える化」をする。
自分の考え・目指す目標を示す、仕事の展開状況を皆に示す。
１．見るコミュニケーションが図れる
２．社員同士が通じ合え、協力が得られるようになる
３．正当な評価に繋がる
仕事における大切な「三つの義務」
ホウ・レン・ソウ（報告・連絡・相談）
ホウレンソウとは、仕事を上手にやるための栄養素

報告する。
仕事の経過や結果などを関係者に知らせる行為、指示･命令、依頼されたことに対しての結果報告、異常時間違っていたら素早い対応ができる

連絡する
自分の意見は、付け加えずに事実の情報のみを関係者にしらせること。自らの判断で自主的にする。

相談する。
判断に迷う時、分からない時、参考意見や、アドバイスを聞く行為、適切な判断、正しい処置をする手段。

ホウレンソウがなぜ必要か？どうなっているんだ、聞いてないから知らない、知らないからやらない、分からなかったら、なぜ相談に来なかったのか、何をやっているか分からない。→やっていることが皆から「見えない」ため、評価されない。存在感を失う。

これからの時代に企業人として成功するには
礼儀正しい人間になることの大切さを知っておくこと
礼儀を大切にする行為は、周りが自分を大切にしてくれる行為
礼儀の無い人は知らないところで自身を不幸にしている。
１．礼儀を疎かにしている人は、他人からも失礼にされる
２．人を尊敬できない人は、他人からも尊敬されることはない
３．気遣いが無い人は、他人からも気を遣ってもらえない
他人にだけで無く自分自身の心に対しても礼儀は必要

人からの教えには、必ずお礼を行っておくこと
人から教えてもらった、助けてもらったと言うことは、相手にお世話になり、借りができたことである。
その、借りに対して、必ずお返しをしておくこと
お返しとは「結果の報告」をすることである
お返し無き教えの行動は、相手の敵になって去っていく。

会社では、自分の行動で幸・不幸が決まって来る
会社が、自分に何をしてくれるか？ではなく
自分が会社で、どう活躍するか、が、重要。
自分自身が会社で、仕事を切り開いて行ってこそ自分の仕事へのやりがいと「幸・不幸」が決まっている。
仕事を積極的にやっていれば、仕事が楽しくなってくる。

「正しい」のと「適切」とは違うことを知っておくこと
１．間違っていないから正しいと言えないものがある。
２．正しいだけで行動すると失敗することがある
�@正しければ、何をやってもいいと思っていると失敗する
�A本当の事だから何をいってもいいと言うことにはならない
　　→人のプライドを傷つける。反感を買う。恥をかかせる。
⇒大切な事は「正しい事を適切」にやる事。その場面・場面で適切な判断で対応することが大切

人の心理を読み取る智恵を身に付けた者が勝つ
１．この世の中、多くの人と関わり無しでは生きて行けない。
２．人と上手にやって行ける技を身に付けることが大切
３．同じことを言っても、人によって捉え方が違う
４．相手の立場に立って、あいての心理を読み取った行動、発言が人生の成功をもたらしている。

長い人生、ストレスの解消のコツを身に付ける
心の栄養が切れると、ストレス病になる。
何事にも完璧主義はダメ、７０点主義で。
自分の弱さは、さらけ出し見栄を張らない。気が楽になる。心が和やかになる。

人生で道に迷った時、進むべき方向は「上手く生きる」で選択する
１．どっちが正しいかで道を選ぶと、大変な労力と苦労が伴ってくる。
２．どっちが上手く生きられるかで道を選ぶと、楽で、上手くいくようになる。
３．決められない時は、人生の先輩の生き様を観れば、答えがある。

人の上下は無いが仕事には上流下流がある
どんな仕事でも職旬に上下は無い。どんな仕事をしていても人の上下は無い。
が、仕事には上流と下流がある。仕事には売り手と買い手がいる。世の中にはこの仕組みがあることを理解し、行動することが重要。

会社生活で一番大きな悩みは人間関係
一番の悩みとなる要因
１．尽くす側と尽くされる側には、大きなギャップがある。（認識の違いがトラブル、人間関係を難しくしている。）
２．やってあげているのだと思う心（心の中で見返りをもっている）が怒りや悩みになる。
見返り期待してやった善意は、本当の善意ではない。
→尽くしても、見返りを求めないことが大切。

人生を楽しくやりがいをもって生きる秘訣
夢と希望を持つことが生きがいに繋がってくる。
１．夢だけは誰からも束縛されることなく自由である。
２．悩んだり嫌なときこそ、楽しい夢を見ること。
３．夢とは物的な豊かさだけでなく、心の豊かさ、心の強さに繋がってくる。
４．夢は叶うか、叶わないかではなく、その希望に向かって進み続けてゆく。そのことが叶った夢となる。

会社に要求する前に、成果を残せ
社員は会社に、仕事で「ギブ・ギブ・ギブ」をやって、初めて「テイク」ができる。
社員が会社や上司に要求する前に、社員として会社・上司になにをしてきたか、また社員として何をするかが無ければ、会社は要求を聞き入れてくれない。

上司に使われるな、上司をうまく使え
仕事を言われてやるだけの社員ではやって当たり前の評価だけだが、言われなくてもやることは、上司に貸しを作る行為。やり続けると信頼され、やがて上司に、発言の自由を勝ち取ることができる。その結果として、上司は部下の言い分を聞いてくれるようになる。

〜ウォルマートの成功哲学（ドン・ソーダクィスト著：ダイヤモンド社）
第１の原則
成功を収める事業の原点には、常に夢がある。夢の実現には、確固たる意思、情熱、そして成功を追及する進取の気性が必要である。
第２の原則
ヴィジョンを持て。ヴィジョンを持つことで、より大きく、より賢く、より強くなった将来の自分を見ることが出来る。ただし、その際に、現在の自分の姿や行動から決して目をそらしてはならない。
第３の原則
偉大な企業を築くためには、誰もが同じ価値観、目的、そして期待される成功イメージを共有できるような企業カルチャーの創出が不可欠である。
第４の原則
真の成功とは、組織がそのメンバーを尊重し、尊厳ある存在として扱い、彼らの可能性を信じて一人ひとりの成長を促す努力を積み重ねた結果、その努力に比例して得られるものである。
第５の原則
お客様の成功に役立つ事を第一に考えよ。お客様を第一に考える姿勢を徹底することが、自分自身の成功への近道だ。
第６の原則
高い期待を示しつつ、謙虚に過ちを認めてそれを正し、将来を楽観しながらも、絶えず自己満足を戒める事で、卓越した成果を生み出す事が可能になる。
第７の原則
成功の大きさは、計画し、監視し、最終的にビジネスの全ての段階でやるべきことを実行する能力と正比例する。
第８の原則
偉大な企業を築くためには、人の役に立ち、組織全体の目標実現を促進する様々なツールや仕組みを、絶えず積極的に捜し求め、その効果を評価し、それらの投資を進めなければならない。
第９の原則
最も基本的な業務活動の中にこそ、さらなる改善、成果、コスト削減などにつながる大きなチャンスがあるものだ。当たり前のことを、決して見過ごしてはならない。
第１０の原則
相互の信頼とオープン・コミュニケーションに基づき、ビジネス・パートナーとの間で、双方に有利な「Win・Win」の関係を構築せよ。そうすれば、成長の可能性を最大限まで引き出せる。
第１１の原則
組織の持続的な成長の大きさは、成長を追及し続けるひたむきな姿勢に比例するものである。
第１２の原則
組織の中に、慈善寄付と地域貢献の精神を吹き込もう。それによって、チーム全体の雰囲気が大きく変わるだけでなく、莫大な有形、無形のリターンを得る事ができる。
　　　　　　　　　　　　以上

「じゃんぼ焼鳥　鳥貴族の成長を支える『社員に夢を与える』経営」
【概要】
「焼鳥と永遠に」ＴＯＲＩＫＩＺＯＫＵ
設立1986.9.12　スタートは9坪
現在　資本金７５０８万４千円　店舗数308店舗（直営50％　FC50％）

【企業理念】　鳥貴族の“うぬぼれ”　『焼鳥屋で世の中を明るくしたい。』

【企業目的】　永遠の会社　←　一番大切なことと思っている。

【企業使命】　外食産業の社会的地位の向上　←学生人気ワーストワン←だから改善したい

【創業ストーリー】
１号店　初めから全国チェーンを目指していた。
　　　　当時、ダイエーの中内社長の志に感銘。お客が喜ぶ価格設定。チェー　　　　ンストアこそお客様を幸せに出来る。
　　　　1号店開店のときから2号店を考えていた。
　　　　世襲をしない経営。会社の利益を独占すると社員を幸せにできないと　　　　考えた。
　　　　全社員が社長になれるチャンス。→社員のやる気　→幸福を与える。
　　　　今の専務・常務は１号店の大学生アルバイトだった。
　　　　外食産業の社会的地位の向上。飲食は水商売、アルバイトの両親
　　　　「なぜ大学まで行って水商売？」⇒なんとか上場しようと決意。社内に公言している。

１号店　投資額1200万円　　（銀行より1000万　自己資金200万）
　　　　場所は近鉄　俊徳道（乗降客は一日9000人＝沿線で最低人数）
　　　　坪10坪、保証金60万、権利金295万、家賃4.3万（当時の相場12万＝この条件が気に入った。）
　　　　スタッフは自分と2人のバイトでスタート。
　　　　メニューは創業1年間、150円　250円　350円のスリープライス。
　　　　業績不振により1年後　250円に統一。
　　　　内装は基本的に現状と同じ。ポップは手書き。（マクドナルドより美味しい⇒マクﾄﾞを意識していた。）
　　　　開店当初は日商6万円、以後下降、初年度平均は4.8万円。
　　　　ある土曜日の売上が1.3万円⇒倒産を意識した。
　　　　その時「村さ来」の創業者の本を読んだ。本に書かれた「売上が
　　　　上がらず、倒産を覚悟した。」当時の繁盛店でも、そういうときは
　　　　ある。枕元にその本を置き、売上の悪いときにこれを読み、心を落ち　　　　着かせた。
　　　　妻の手伝い、創業時は妻が仕込みを手伝った。アルバイトには妻の
　　　　料理で賄った。
　　　　家賃以外の生活費は10万円（アルバイトの食事代込み）
　　　　『目標、外食産業日本一。』と書いた紙を自宅に貼って、毎日眺めて　　　　いた。
　　　　開店より5ヶ月目から赤字、売上アップが待てない。もう一店舗出店　　　　を決定。
　　　　FC企業である、ダンク（片岡氏）と共同経営。

２号店　投資額1500万円
　　　　坪11坪　保証金700万円　賃料21万円　
　　　　焼鳥屋ではなく、居酒屋として開店「えんにち」コンセプトはお祭り　　　　と価格破壊。
　　　　客単価1800円、月商300万円、原価率48％
　　　　焼鳥1本25ｇ、焼きおにぎり180円（180円メニュー多数。）
　　　　喧嘩の多い店、客同士、店員と客。この店の店長が出来る→精神的に　　　　タフになる。
　　　　
３号店　投資額1000万円
　　　　坪13坪　保証金80万円　賃料18万円　「えんにち」
　　　　鳥貴族　玉造店に変更するまで、5年間赤字。（年間800万円赤字）お　　　　しゃれな内装が失敗。この店の業績不振が経営を危うくした。

４号店　投資額1800万円
　　　　坪18坪（営業坪数14坪）　保証金700万円　賃料24万円
　　　　この時1号店の俊徳道が業績アップ。
　　　　４号店の当初月商200万円から450万円となった。時はバブルの
　　　　全盛期。
　　　　しかし開業資金には苦労した。事業ローンにも手を出した。
　　　　４号店の社員が次々やめて行った。
　　　　「今の取締役では成長しない。」
　　　　「焼鳥屋は水商売なのに、マクドナルドみたい。」→マニュアル営業　　　　　への不満。
　　　　「あんな社長では会社は成長しない。」→開店半額セール、営業時間　　　　　の延長。
　　　　当時、社長は朝9時に４店舗の売上金回収、両替、仕込みと睡眠時間　　　　は1日3時間。

1992年に２号店拡張。隣が空いた。「えんにち」から「鳥貴族」に変えた。
　　　　当時10坪〜12坪が適正だと考えていたが、この拡張で20坪となった。

　　　　３号店も鳥貴族へ業態変更。→赤字が黒字に。
　　　　⇒鳥貴族に自身を持つようになった。




第一次成長ストーリー
1996年ＦＣを本格スタート。初の事務所を開設。
1996年直営6号店、ＦＣ2号店、3号店。
1997年現在最大のＦＣ企業と契約（現在50店舗経営）
創業より12年目で10店舗達成。
その後
2000年直営8、9号店
2001年直営10、11号店　⇒9号店赤字、11号店赤字だった。
2002年業績不振で社員の休日の削減を行った。

第二次成長ストーリー
2003年道頓堀店　直営13店目（全店35点）27坪、保証金1200万円（バブル期なら１億）
賃料63万円、投資額3000万円
スタートから大成功。繁華街の方が簡単に売上上がった。年商１億円。
地方で苦労して繁華街に進出は成功しやすい？逆パターンの失敗をよく見た。

道頓堀の成功→知名度アップ→金融機関信用アップ→出店スピードアップ
2004年心斎橋、お初天神　出店と成功　⇒東京進出に弾みをつけた。
2005年東京進出　４店舗出店　中野店は2階店なのでまだ知名度無く苦労。路面店は成功。
2009年　名古屋進出。
2011年創業26年で200店舗　⇒2012年現在　1年8ヶ月で300店舗（100店舗増加）

【２７年間を振り返って】
飲食業は1年で50％、3年で80％無くなると言われる。
鳥貴族は創業から18年で30店舗。自分を信じたが為、続けることが出来た。
絶対に失敗するわけが無いという根拠なき自信があった。絶えず「自分は運がよい。」と思い続けた。バブル時代もお金を追いかけなかった。本業以外、株・投資・マンションは買わない。
「焼鳥屋一筋で進んできたことが良かった。」
今後の戦略、鳥貴族の一業態で展開。
飲食のリーディングカンパニーは一業態でしか成功していない。
トップの心が入らない業態は、そのもとの人の心は動かない。
なぜ焼鳥専門店なのか？小売業界も総合スーパーから専門店化の流れになっている。飲食業界も
同じである。
飲食業界の大チェーン店を目指すなら一業態と考える。目標の国内2000店舗とすると、国内鶏肉シェアーに影響力を持つことが出来る。チャネルリーダーになる取引高が欲しい。
調達コストが下がること。安全・安心の調達。⇒利益率アップで感動メニューを作ることが出来る。
スケールメリットで色々なメニューが出来る。同じ土俵で戦いが出来るライバル焼鳥店はない。
今後は海外展開戦略を考えている。国内市場は縮小している。日本の飲食のスキルは高い。
世界一のスキルを輸出する。中国に進出したサイゼリアのように、富裕層やビジネスマン相手では
なく、「ローカル客」相手のお店を出したい。

【質問】
事業計画はどのくらいのスパンで作っているか？　⇒　５年で数字を作る。

社内研修はどういうことをしているか？　⇒　ＯＪＴ、ＯＦＪＴ、会社に教育研修課がある。
新人教育、マネージャー教育を行っている。
多店舗化、企業は成長を目指す。社会貢献をするために多くのお客様に夢を与えたい。
従業員には成長の場を与える。従業員のテンションは会社を成長させ続けることと考える。
動きがとまり立ち止まればテンションは下がる。多店舗化のリスクに対しては、企業理念を教育で薄まらないようにしている。
アルバイトの採用基準はまず善悪の判断がきっちり出来ること。お客様の喜ぶ顔にやりがいを感じて貰えるかどうか。「皆に任せる放任主義」ではない。入社後、理念研修、社の歴史を教える。
「理念の浸透」を重要と考えている。それを徹底させている。
「任せる社風」とは、皆の意見を引き出し、取り入れる体制。コーチングは基本聞き役に徹する。
業務は早くからマクドナルドを意識していたのでマニュアル化が進んでいる。店員はお客からお酒の誘いは絶対受けさせない。「広辞苑」に倣って「鳥辞苑」というマニュアル本を作成し、理念の教育をパート社員に至るまで行っている。
今は急速な店舗展開を行っているので、店長の成長が追いついていない。店長が育ったら出店するのではなく、店を任せることにより店長を育てている。
チェーンストア展開は店長の魅力で勝負するのではない。店長教育は管理能力、人材育成能力を
身につけさせることを目的としている。
店長に期待すること。自分は色々な本を読み、業務以外のものを持って帰らせてあげたかった。
だから店長も社員に「人生」を伝えて欲しいと希望する。「焼鳥」以外の、そして給料以上のことを伝えてほしいと願っている。

安さを提供できる経営の秘訣は？　⇒　非効率な部分もある。すべて国産鶏肉。それをパート社員が串打ちしている。こだわりは捨てていない。お客がびっくりするようなメニューを作っている。
安さだけでは支持されない。感動メニューがあればこそ喜ばれていると考える。

デフレ型経営について？　⇒バブルのときから良品安価の提供を目指したダイエー中内氏の志に惚れていた。今や他の経営者は「しかたなし」にデフレ経営を行っている。自分は自分の思い・信念として経営している。

経営者の心構え？
母親の言葉「若いうちにがんばったことが将来の成功を導く」
人より働くことに快感を得ている。
ライバル店について？　⇒　常に意識しているのはマクドナルド。
今は、コンビニやニトリ、ユニクロに注目している。
ベンチマークとしては「大吉」を意識、いかに差別化するか考えていた。
自分の認識として、
大吉　店舗の大きさ6-10坪、直営なしのFC100％、客層は自分の所より上、仕入れは個別なので
スケールメリットが無い。
トリドールはロードサイド展開、焼鳥のファミレスを目指している。自分とテリトリーが違う。
鳥貴族　駅前立地、チェーン店なので繁華街に出店できる。ブランディングができる。